Về quản trị thì có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng nhìn chung trong thực tiễn quản
trị chúng ta có thể định nghĩa đơn giản như sau: Quản trị là quá trình mà chúng ta có thể nhìn
thấy có 4 hoạt động chính: Plan (Kế hoạch), Do (Thực hiện), Control (Kiểm soát), Action
(Hành động chấn chỉnh).
Thứ nhất Plan (Kế hoạch): Chúng ta có mục tiêu cần giải quyết thì chúng ta cần lên
một kế hoạch để thực hiện mục tiêu quản trị ấy và kế hoạch đó thì gồm có những công việc
cần làm (what), cần giao cho ai (who), khi nào phải xong (when), cần những nguồn lực gì để
giải quyết (how many), hết bao nhiêu chi phí để giải quyết (how much).
Thứ hai Do (Thực hiện) là dựa vào kế hoạch chúng ta triển khai thực hiện những công
việc đã định trước, những công việc này được thực hiện bởi những người đã chỉ định, thời
gian cần hoàn thành và những nguồn lực đã được định trước ta gọi đó là quá trình thực hiện.
Thứ 3 Control (Kiểm soát) có nghĩa là kiểm soát quá trình mà chúng ta triển khai các
kế hoạch. Chắc chắn trong quá trình thực hiện, sẽ có những hoạt động mà chệch hướng hoặc
là không đạt được như mục tiêu đặt ra như chệch thời gian, không đạt tiêu chuẩn, hoặc là chi
phí tốn kém hơn so với chi phí ban đầu dự kiến, hoặc các sự cố ngoài mong đợi vv… Vậy để
đảm bảo cho kế hoạch được thực hiện theo đúng như những gì chúng ta mong đợi vậy chúng
ta cần có kiểm soát, tức là quá trình chúng ta cần phải có kiểm tra, giám sát và quá trình này
sẽ có nhiều hình thức khác nhau, ví dụ như báo cáo, kiểm tra độc lập, giám sát tại chỗ.Tất cả
các hoạt động kiểm soát, quy trình kiểm soát, các yếu tố kiểm soát, các con người kiểm soát
nói tóm lại sẽ có rất nhiều các hoạt động kiểm soát để bảo đảm kế hoạch được thực hiện một
cách đầy đủ, một cách hiệu quả như chúng ta đặt ra. Rất nhiều chủ doanh nghiệp cứ nghĩ đơn
giản là giao việc cho nhân viên, giao việc cho cấp dưới coi như là xong và buông bỏ công tác
kiểm soát, giám sát. Đây là nguyên nhân căn bản dẫn tới sự thất bại thảm hại. Trong quá trình
thực hiện có rất nhiều yếu tố chủ quan và khách quan có thể dẫn đến rủi ro kế hoạch và mục
tiêu quản trị không được thực hiện. Qua kinh nghiệm quản trị, tôi có thể nói rằng con người
vốn dĩ có nhiều tính xấu như lười, hay tham lam, hay ăn cắp giai đoạn, hở ra là nghĩ tới ăn cắp,
ăn trộm, thiếu tính tuân thủ (đặc biệt đối với các lao động thủ công và nhân viên trình độ thấp,
chưa rèn luyện qua môi trường công nghiệp). Chính vì vậy rủi ro luôn rình rập và bạn chỉ cần
lơ là, không giám sát chặt chẽ quá trình hoạt động thì bạn sẽ có thể hứng chịu những hậu quả
không lường.. Bạn luôn luôn phải đa nghi, nghi ngờ để cảnh giác với mọi rủi ro có thể xảy ra
nhằm có các biện pháp kiểm soát, kiểm tra thường xuyên, liên tục để bảo đảm mọi thứ nằm
trong tầm kiểm soát của bạn.
Thứ 4 Action (Hành động), khi chúng ta quản lý, quản trị có nhiều phát sinh không
nằm trong dự kiến, có nhiều hành vi của cán bộ công nhân viên đi ngược lại kỳ vọng chúng ta
đặt ra hay là có bất cứ vấn đề gì xảy ra mà chúng ta mong muốn sửa nó thì chúng ta hành động
ngay để đưa hoạt động của chúng ta, vào đúng nhịp, tiêu chuẩn, tiêu chí, đi đúng con đường
mà chúng ta mong muốn.
Tóm lại PDCA là lên kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm tra kiểm soát và cần có
những hành động sửa sai, hành động sửa cái chưa chuẩn hoặc cũng có thể là những hành
động khuyến khích các hành vi tốt/tích cực để chúng ta bảo đảm được mục tiêu sẽ hoàn
thành một cách hiệu quả nhất như chúng ta đặt ra
Ngoài mô hình PDCA tức là Plan Do Control Action thì tôi muốn giới thiệu với các
bạn một mô hình khác mà tôi cũng ứng dụng trong cuộc đời của mình, cũng như các doanh
nghiệp của mình.
Nhìn vào mô hình ở trên thì chúng ta thấy bắt đầu xuất phát từ Sứ mệnh (Mission) – lý
do mà Công ty tồn tại và phát triển.
Từ Sứ mệnh đó thì DOANH NGHIỆP hoặc cá nhân đặt ra các Mục tiêu/Tầm nhìn
(Vision) trong tương lai: tương lai gần, xa, rất xa, đó là những tầm nhìn 5 năm, 10 năm, 20
năm, 30 năm và thậm chí có thể tầm nhìn 50 năm hoặc 100 năm.
Trên cơ sở Tầm nhìn/mục tiêu trung hạn, dài hạn như vậy thì công ty sẽ đặt ra những
Chiến lược (Strategy) thích hợp hay cá nhân có những chiến lược phù hợp để đạt được
những sứ mệnh, những tầm nhìn, những mục tiêu lâu dài như vậy.
Trên cơ sở đó chúng ta phải vạch ra những Kế hoạch (Plan), kế hoạch 5 năm, kế
hoạch 3 năm, kế hoạch 1 năm, kế hoạch 1 tháng hay kế hoạch 1 tuần, tất cả những cái này
tôi gọi nó là Kế hoạch (Plan) và kế hoạch này sẽ có những mục tiêu cụ thể, hành động cụ thể
được sắp đặt theo 1 trình tự cụ thể, được giao cho những con người cụ thể và có những thời
hạn cụ thể để thực hiện từng công việc trong các kế hoạch đó và có những nguồn lực cụ thể
để thực hiện kế hoạch này.
Từ đó tổ chức Thực hiện kế hoạch (Implementation), triển khai thực hiện kế hoạch
đã định để đạt được mục tiêu đã đề ra.
Sau đó là bước Control nghĩa là kiểm soát, kiểm soát này là quá trình mà chúng ta
phải dựa trên cơ sở những sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược và tầm nhìn, dựa trên cơ sở các kế
hoạch, các tiêu chí chúng ta đã đặt ra, các tiêu chí về chất lượng, thời gian, hiệu quả và các
tiêu chí khác mà các các cá nhân, lãnh đạo, các chủ doanh nghiệp, đã đặt ra thì cần phải có
quá trình kiểm tra, giám sát thông qua các hệ thống báo cáo, các hệ thống giám sát, thông qua
hệ thống kiểm tra độc lập, thông qua kiểm tra từ trên xuống dưới, thông qua kiểm tra thứ bậc
hành chính.
Và sau khi kiểm tra, thanh tra, kiểm soát thì bên người chủ thể quản lý (các chủ doanh
nghiệp, các nhà quản trị ) sẽ thấy được trong quá trình thực hiện này sẽ phát hiện ra những gì
không đạt được mục tiêu hoặc những nội dung không đạt, những gì kế hoạch đặt ra thì lúc đó
chủ thể quản lí sẽ kiểm tra lại xem ở đâu bị sai, ở đâu không đúng, không hợp lí, chỗ nào chưa
hiệu quả, có thể sẽ phải kiểm tra lại từ Sứ mệnh của mình đã đúng chưa, nếu đúng rồi, không
có gì phải băn khoăn thì phải kiểm tra lại hay là xem mục tiêu của mình có quá dễ không, hay
quá thách thức hay quá xa vời thì phải hiệu chỉnh lại mục tiêu. Nếu mục tiêu, sứ mệnh đúng
rồi thì phải kiểm tra xem chiến lược chọn lựa đúng chưa. Rất nhiều trường hợp chúng ta chọn
lựa chiến lược sai dẫn đến trường hợp chúng ta đi không đúng hướng và cần phải tập trung vào
đúng những thế mạnh của mình, tập trung vào đúng những cái chúng ta đã chọn để không bị xa
rời những mục tiêu, sứ mệnh của mình. Đến kế hoạch, kế hoạch đặt ra đã phù hợp chưa, đã tận
dụng tối đa nguồn lực mình sẵn có hay chưa, và liệu kế hoạch đã được lập nên một cách chu đáo
hay chưa. Trong quá trình thực hiện, khi tất cả những điều trên đã hợp lý, đã chuẩn rồi thì rất
có thể là phát sinh ở khâu thực hiện, có thể do lơ là, có thể do quá trình triển khai không được
quyết liệt, không được nghiêm túc, sát sao dẫn đến tình trạng chệch choạc và không đạt được
mục tiêu đề ra, hiệu quả đề ra và thời hạn đề ra. Tất cả những rào cản đó đều phải được chỉnh
sửa ngay để đưa doanh nghiệp hướng tới đạt được đúng kỳ vọng mong muốn. Đây chính là cách
thức mà một chủ doanh nghiệp hay một nhà quản trị hoặc ngay cả việc chúng ta quản lí cuộc
đời mình cũng vậy, hãy cứ nhìn vào mô hình này và bám sát vào chu trình quản lí này để chúng
ta thực hiện bất cứ mục tiêu nào chúng ta đề ra đều phải hướng đến sự nhất quán. nhất quán với
sứ mệnh, mục tiêu dài hạn, chiến lược và kế hoạch chúng ta đề ra và trong quá trình thực hiện
phải luôn luôn kiểm tra các hoạt động của mình, các tác nghiệp của mình xem có phù hợp với
các chuỗi giá trị ở trên hay không, đấy là nguyên tắc quản trị và mô hình quản trị.
Để có thể giúp cho bạn đọc hiểu được rõ hơn mô hình xuất phát từ sứ mệnh, tầm nhìn,
chiến lược, kế hoạch và tổ chức thực hiện, kiểm soát và chỉnh sửa sai, làm cho nó đúng lại thì
tôi sẽ lấy 1 ví dụ của 1 đơn vị thành viên trong Tập đoàn AMACCAO – đó là Công ty TNHH
nhựa châu Âu xanh (EuroPipe), đơn vị mà tôi làm chủ tịch. Xuất phát từ Sứ mệnh của Tập
đoàn Amacao là tồn tại và phát triển để nhằm phụng sự, giúp cho xã hội, đất nước, cộng đồng
sẽ có được cuộc sống tốt đẹp hơn và làm cho thế giới tốt đẹp hơn, thịnh vượng hơn thông qua
các sản phẩm chất lượng cao nhất của ngành và dịch vụ tuyệt hảo mà mình cung cấp cho xã
hội – đó chính là sứ mệnh của chúng tôi.
Để thực hiện được sứ mệnh này thì chúng tôi đặt ra các mục tiêu trở thành đơn vị sản
xuất ống nhựa và phụ kiện ngành nước trong Top 3 ở Việt Nam trong 10 năm đầu tiên và sau
đó phấn đấu trở thành top 1 trong phạm vi 15 năm. Trong 15 – 20 năm, công ty hướng đến
xuất khẩu và không chỉ thay thế nhập khẩu trong nước mà còn xuất khẩu sang thị trường các
nước. Đấy chính là mục tiêu mang tính chất trung hạn và dài hạn của chúng tôi. Đó là tầm
nhìn màchúng tôi sẽ phải phấn đấu trở thành công ty có doanh số hàng nghìn tỉ trong phạm
vi khoảng 3-5 năm tới đây về mặt quy mô. Để thực hiện được tầm nhìn, sứ mệnh như vậy thì
chiến lược của EuroPipe là hướng đến sự khác biệt và luôn tạo ra hàng đạt tiêu chuẩn chất
lượng châu Âu và EuroPipe phải là số 1 về chất lượng ở tại Việt Nam. Lấy chiến lược khác
biệt đó để làm trọng tâm và để tất cả mọi thứ phải xoay xung quanh sự khác biệt, xoay xung
quanh chất lượng cao. Để đạt được chiến lược này thì chúng tôi phải liên kết với đối tác nước
ngoài và sử dụng các chuyên gia nước ngoài để tạo nên yếu tố khác biệt. Đó chính là chiến
lược của chúng tôi. Và từ chiến lược đó thì mọi kế hoạch chúng tôi đề ra đều phải phù hợp
với tiêu chí là sự khác biệt chất lượng hảo hạng, chất lượng Châu Âu như vậy. Vậy kế hoạch
của chúng tôi đặt ra cho việc đạt được sứ mệnh, tầm nhìn trên và làm sao để nhất quán được
với chiến lược mình đề ra thì các kế hoạch của chúng tôi như kế hoạch sản xuất, kế hoạch đầu
tư, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính và kế hoạch nghiên cứu và phát triển đều phải xoay
xung quanh và tập trung thực hiện các chiến lược mà chúng tôi đề ra.
Ví dụ về kế hoạch đầu tư của chúng tôi, khi chúng tôi định vị mình là 1 đơn vị sản
xuất ra sản phẩm thay thế hàng nhập khẩu, chất lượng sản phẩm phải đạt tiêu chuẩn châu
Âu, , chúng tôi phải khác biệt vượt trội so với các đơn vị khác như Tiền Phong, Bình Minh
thì chúng tôi cần phải làm gì? Ngay từ đầu, chúng tôi phải xác định mình phải đầu tư những
dây chuyền hiện đại bậc nhất về đùn và ép nhựa của các hãng số 1 thế giới như là Battenfeld
-Cincinnati của Cộng hòa Liên Bang Đức, không những dây chuyền máy móc này phải được
sản xuất nguyên chiếc từ công hòa Liên Bang Đức để đạt được mục tiêu khác biệt . Song song
với đó là phải mời những chuyên gia châu Âu và chuyên gia hàng đầu trong nước có kinh
nghiệm lão làng trong nghề để trực tiếp giám sát và triển khai các công việc sản xuất và kiểm soát
chất lượng cho chúng tôi để đạt được đúng đẳng cấp của Châu Âu, của Cộng hòa Liên Bang Đức.
Chúng tôi phải có kế hoạch để tổ chức phát triển thị trường, tổ chức bán hàng làm sao
để toàn quốc, tức là chúng tôi phải có khách hàng ở miền Bắc, sau đó mở rộng vào miền Trung
và miền Nam và hướng đến các thị trường xuất khẩu và tất cả các khách hàng của chúng tôi
đều phải theo cái thứ tự như vậy. Ví dụ trong 4 năm đầu tiên thì chúng tôi chỉ tập trung vào
miền Bắc và sau đó đến năm thứ 5 thì chúng tôi bắt đầu mở rộng vàomiền Trung và miền Nam
và đến năm thứ 6 là chúng tôi bắt đầu phát triển thị trường sang các nước xung quanh như
Myanmar, Lào, Campuchia và chúng tôi đang định hướng là sau khoảng tầm 10 năm chúng
tôi sẽ không chỉ dừng lại ở thị trường Châu Á mà chúng tôi phải có kế hoạch để phát triển sang
các thị trường như là Đông Âu, Trung Đông và các thị trường khác. Đấy chính là kế hoạch
mà chúng tôi phải triển khai thực hiện để đạt được mục tiêu tầm nhìn cũng như các chiến lược
của mình. Đến bây giờ, sau hơn 6 năm có mặt trên thị trường, EuroPipe đã và đang đạt được
như những gì mà chúng tôi đề ra:Europipe trở thành 1 thương hiệu phát triển nhanh nhất trên
thị trường và hiện nay được xã hội và người tiêu dùng đánh giá là 1 thương hiệu thay thế hàng
nhập khẩu, thương hiệu chất lượng Châu âu, thương hiệu mang lại những giá trị khác biệt, đặc
biệc EuroPipe hiện là Đơn vị duy nhất bảo hành sản phẩm lên đến 30 năm trên toàn đất nước
Việt Nam. Năm 2019, Hệ thống đại lý phân phối hàng của EuroPipe đã có mặttrên toàn miền
Bắc và miền Trung và đang mở dần vàomiền Nam,
Thực tế, mục tiêu xâm nhập vào thị trường miền Nam của EuroPipe đã được lên kế
hoạch là năm 2017 sẽ thực hiện. Tuy nhiên, khi triển khai nghiên cứu và đánh giá thị trường
chúng tôi nhận thấy rằng lực lượng nhân sự của chúng tôi chưa sẵn sàng (cả về chất và lượng)
cho việc phát triển ở trong đó, .Một rào cản nữa là đặc thù thị trường tiêu thụ miền Nam sử
dụng ống UPVC theo tiêu chuẩn của Mỹ còn miền Bắc lại dùng theo tiêu chuẩn ISO, do vậy
chúng tôi phải thêm một khâu là tiến hành gia công khuôn ống và phụ kiện theo tiêu chuẩn
Mỹ cho riêng thị trường miền Nam. Việc gia công khuôn cho thị trường miền Nam sẽ mất một
khoảng thời gian khá lâu cùng các chi phí nguồn lực khác kéo theo khiến chúng tôi buộc phải
điều chỉnh lại kế hoạch xâm nhập thị trường miền Nam.
Quá trình điều chỉnh lại chúng ta cần phải rà soát xem là thời điểm nào cho phù hợp và
chúng tôi đã phải trì hoãn lại đến năm 2019 là năm đủ các điều kiện chín muồi về nhân sự, về
hình ảnh, vấn đề về thực hiện các khuôn mẫu,… và năm 2019 chúng tôi đã xâm nhập được
vào thị trường tại miền Nam.
Qua ví dụ trên, chúng ta có thể thấy rằng trên thực tế mặc dù chúng ta có sứ mệnh, có
mục tiêu rõ ràng, có chiến lược, rồi cũng đặt ra kế hoạch, tuy nhiên trong quá trình chúng ta
thực hiện lại có rất nhiều rào cản khiến kế hoạch không đạt như như mục tiêu, kỳ vọng chúng
ta đề ra. Chính vì vậy, chúng ta luôn luôn phải bám sát các giá trị, các mục tiêu, các chiến lược
đã định vị, đã đặt ra để chúng ta sẽ phải tìm những giải pháp, điều chỉnh các kế hoạch, xoay chuyển
các hướng đi trong quá trình thực hiện sao phù hợp với thực tế nhằm đạt được cái
đích mà Doanh nghiệp mong muốn. . Việc liên tục rà soát, điều chỉnh, xoay chuyển trong quá
trình xây dựng doanh nghiệp là điều hiển nhiên và bắt buộc phải thực hiện bởi thị trường luôn
thay đổi, luôn có những đối thủ cạnh tranh ra đời và cũng đang phát triển cùng chúng ta. Nói
chung rất nhiều cái trong quá trình chúng ta triển khai chúng ta phải vừa làm vừa điều chỉnh
để đạt được kết quả như ý.
Lời khuyên của chuyên gia: Các nhà quản trị cần phải nắm được mô hình PDCA đại
diện cho 4 giai đoạn của quản trị gồm:
1. Giai đoạn ‘Plan – Lập kế hoạch’’ gồm việc (a) đặt mục tiêu; (b) phân bổ nguồn lực;
2. Giai đoạn ‘’Do – Thực hiện’’ – Triển khai kế hoạch để thực hiện các mục tiêu đã đặt ra.
3. Giai đoạn ‘’Check – kiểm tra, kiểm soát’’ – Có 2 loại kiểm tra gồm (a) kiểm tra theo thứ
bậc từ trên xuống và (b) kiểm tra độc lập. 4. Giai đoạn ‘’Action – Hành động chấn chỉnh’’
– Khi kiểm tra phát hiện có gì đó tốt thì động viên, còn cái gì đó không tốt, chệch hướng,
chệch mục tiêu thì phải có hành động chấn chỉnh ngay.
-Tô Nhật-
