Bạn có biết rằng, 1 đồng chi phí tiết kiệm được là 1 đồng lợi nhuận tăng lên? Vậy nên việc giảm chi phí là vô cùng quan trọng mà bất cứ doanh chủ nào cũng cần phải thực hiện. Và sẽ càng tuyệt vời hơn nếu chi phí giảm mà năng suất lao động lại tăng, điều này tưởng chừng như không thể nhưng hoàn toàn có thể thực hiện được nếu bạn biết cách. Trong bài viết dưới đây, tôi sẽ chia sẻ với bạn cách thức mà chúng tôi đã làm, áp dụng cho mọi công ty trong tập đoàn AMACCAO và mang lại hiệu quả rất lớn. Hãy cùng tôi tìm hiểu ngay bí quyết và cách thức tuyệt vời này.
LÀM THẾ NÀO để GIẢM CHI PHÍ nhưng TĂNG NĂNG SUẤT (tại đây)
Điểm qua về lịch sử tập đoàn Amaccao, chúng tôi ra đời và trưởng thành từ một công ty xây lắp. Từ khi doanh nghiệp phát triển ổn định, khoán được cái gì là anh Năm tôi khoán hết, chẳng hạn như đặt ra các định mức hoàn thành công việc về hào mương, xây tường theo m3 …, nhiều lúc chúng ta chẳng cần quan tâm nhân viên cán bộ nào đang làm việc, chỉ cần khoán cho tổ đội này, tổ đội kia để họ tự bảo ban phân công nhau làm. Vậy nên nhiều khi số lượng công nhân viên của chúng ta ít nhưng năng suất lại rất cao, rằng doanh số 100 tỷ chỉ cần từng ấy nhân lực mà thôi. Nhưng khi đặt chân sang lĩnh vực sản xuất thì chúng tôi bắt đầu vướng, đối với chúng tôi đây là ngành mới. Hồi ấy mở ra nhà máy sản xuất cống bê tông Amaccao, tôi có để ý thấy công nhân dùng găng tay rất lãng phí, đồ còn mới chưa rách mòn gì, chỉ dính tí dầu mỡ là mấy ông ấy tiện tay liệng vào thùng rác. Thế là ngày dùng vài đôi, còn rác thì toàn thấy nào găng là găng. Cái chổi dùng để quét bê tông rơi vãi cũng thế, trông vẫn còn ngon chứ đâu đã te tua què cụt mà công nhân đã vội báo lên quản lý để mua mới. Từ câu chuyện cái găng cái chổi ấy, chúng tôi đã phát hiện ra vấn đề, tất cả đều là chi phí sản xuất, là tiền cả nên tiếc chứ, đây là bài học để tôi thấy rằng việc định mức cho công nhân không thể trì trệ thêm được nữa. Nhưng chúng tôi chọn cách không nói thẳng với anh em trong xưởng mà ra một thông báo rằng mỗi tháng anh sẽ được phân công từng này đôi găng tay, trước đó là phải nghiên cứu xem tần suất sử dụng và độ bền của đôi găng như thế nào. Với mỗi đôi đem bỏ thì phải mang qua cho người quản lý kiểm tra và chính ông đấy chịu trách nhiệm phát đôi mới, kiểm kê số lượng sử dụng cho các anh em. Không chỉ găng mà áo quần, giày rồi chổi, xẻng cũng phải làm như vậy.
Tiếp theo là khoán mức lương, chúng tôi đã nghiên cứu và tính toán được rằng các khoản chi liên quan đến lương công nhân chiếm khoảng 14,5% doanh thu công ty – toàn bộ nhà máy Amaccao 1. Đó là lúc chưa khoán, ban giám đốc nhà máy họ không có áp lực gì về kinh tế cả. Ông giám đốc sản xuất cứ nghe hội đồng quản trị bảo là “Chú ơi, anh cán bộ trên huyện có gửi đứa cháu sang đây, nhờ chú tìm cho nó một vị trí, nhàn chút nhưng vẫn phải giao cho nó việc gì đó”. Không phải lo lắng cả nể ai nên việc tạo một chỗ để đặt anh công nhân kia vào nó đơn giản lắm, thế là tổng công ty cứ nhắm mắt trả lương theo đầu người thôi. Nhận thấy vấn đề này, chúng tôi ngay lập tức họp bàn để có được chiến lược giảm tỷ lệ kia xuống, đặt mục tiêu trong năm tới phải đạt 12%. Chúng tôi khoán cho ban giám đốc tất cả các khâu từ phân bố lương thưởng đến đầu vào nguyên vật liệu, vậy là hoàn thành mục tiêu chỉ sau 1 năm thực hiện. Nếu giảm được xuống dưới 12% thì coi như lấy phần dư ấy để thưởng cho ban giám đốc cùng các ông trưởng bộ phận. Mới đầu anh giám đốc cũng tỏ ra băn khoăn nhưng chúng ta rất nghiêm túc, nói thẳng là bắt buộc phải thực hiện. Yêu cầu đó đã xác định trọng trách của những người đứng đầu công ty, khiến họ áp lực nhưng cũng tạo động lực để họ chủ động hoàn thành. Trước đây 1 sản phẩm cần nhóm 4 người cùng làm trong 1 ngày thì bây giờ ta bớt đi một người, thử xem năng suất nó thế nào, anh kia thì chuyển sang làm nhóm với người đội khác. Rồi trước kia nhận người mới được “gửi gắm” dễ dàng nhanh gọn bao nhiêu thì giờ đây, ông giám đốc sau khi tính toán đã nhẹ nhàng từ chối đối phương, “Anh ơi bên em đủ người rồi, dạo này sếp hối mà kiểm soát cũng gắt lắm”. Khi đó mới là làm việc theo cái cách của người làm chủ, có lợi cho mình thì mới nhận lời. Kết quả là chúng tôi giảm chi phí xuống thêm 0.5% so với mục tiêu mà anh em cũng vui vì được thưởng. 14,5 xuống 11 rồi thì xuống 10 xuống 9 nó cũng đơn giản hơn, cứ theo cách cũ mà làm. Tương lai thì tùy vào quy mô doanh nghiệp và mặt hàng sản xuất để chúng tôi cân đối lại mức khoán.
Ở trên nhà máy nhựa EuroPipe của Amaccao, khi mà chúng tôi khoán thì năng suất lao động của anh em tại xưởng đùn đã tăng 1,4 lần, bên sản xuất phụ kiện cũng tăng đến 1.9 lần, tức là gần 200%. Vì sao chúng tôi làm được điều đó? Trước kia họ vừa làm vừa giữ sức, nghĩ rằng có chăm lên thì lương cũng không chỉnh được bao nhiêu nhưng bây giờ nếu năng suất tăng sẽ kéo đồng lương lên theo – lương thưởng chính là động lực để họ gắng sức làm việc. Khoán công việc sẽ khiến năng suất lao động tăng lên rõ rệt, từ đó chi phí đầu vào tính trên sản phẩm cũng giảm đi trông thấy. Cùng với đó, mọi người cũng làm việc chủ động hơn, tự giác lăn xả vào công việc. Khoán chính là việc giao công cụ và nguồn lực cho công nhân để họ tự quyết định mình sẽ hưởng lương bao nhiêu. Nhân viên tự giác thì công việc cũng được tự động lực hiện, ra ít phải giám sát hơn. Tôi muốn đề cấp một vấn đề nữa, đó là định mức liên quan đến ma chay hiếu hỷ. Bố mẹ họ hàng 3 đời của nhân viên thì thường lãnh đạo phải dành lấy một buổi để đi viếng, thăm lo hậu sự. Mỗi lần như thế còn phải tính toán xem phúng viếng bao nhiêu, tùy cấp độ rồi thân thích ra sao, rất là mất thời gian. Nếu khoán sẵn, người nhà nhân viên cấp này thì 500k cùng 1 vòng hoa nhỏ, cấp kia 700k cùng một vòng hoa lớn … thế là xong, có định mức cả rồi. Hay như ngày xưa tôi quản lý nhà máy rượu và nước, dưới trướng có 4 ông giám đốc sản xuất suốt ngày phải đi công tác. Đầu tiên là chi phí đi lại, sau nữa là tiền ăn tiền ở rồi tiền tiếp khách, mới đầu tôi không có kinh nghiệm nên khi thấy những hóa đơn thanh toán sau công tác, một ông tiếp khách hết có dưới 3 triệu, tiết kiệm vậy mà ông kia chi hẳn 9 triệu, karaoke tay vịn chắc luôn thì mới đắt thế. Sướng lắm, tiền công ty trả nên ở khách sạn vài sao, ăn đồ ăn sang trọng, tôi mới nghĩ “không ổn rồi, cứ thế này thì núi lở”. Tôi mới họp bàn, lôi trưởng phòng kế toán rồi anh em trong ban giám đốc lại để bàn xong là ra được cái định mức. Tiền điện thoại tiếp khách khoán bao nhiêu để mấy anh em đi công tác khỏi chat lung tung tốn kém, ở thì khách sạn loại này, từng này tiền thôi, ai muốn phòng đẹp, dịch vụ tốt mời tự mở ví ra trả. Họ có quyền tự quyết định sẽ ở đâu, ăn gì, tiếp khách thế nào, còn hóa đơn gửi về thì công ty chỉ trả đúng như hai bên đã cam kết. Việc khoán không chỉ giúp ta thoát khỏi những khoản tính toán rườm rà trong công ty mà còn là công cụ để ta kiểm soát rủi ro về tổn thất hay những chi phí phát sinh. Hãy khoán kể từ những ngày đầu có nhân viên, mức khoán trước hết là tham khảo doanh nghiệp khác rồi từ đó ta điều chỉnh cho phù hợp chứ đừng để mặc anh em muốn làm gì cũng được.
Chi tiết nội dung: LÀM THẾ NÀO để GIẢM CHI PHÍ nhưng TĂNG NĂNG SUẤT (tại đây)
